Para que serve a IA numa PME? Cinco usos com a conta feita

Porque é que tantos projetos de IA não pagam nada

O padrão repete-se: compra-se a ferramenta antes de definir o problema. Alguém viu uma demonstração impressionante, a empresa subscreve, e passados três meses aquilo tem dois utilizadores e nenhuma conta associada. As razões são três, e nenhuma delas é técnica.

• A tarefa não foi escolhida. "Vamos usar IA" não é um âmbito. Sem uma tarefa concreta não há nada para medir, e sem medição não há como saber se valeu a pena.
• O piloto nunca sai de piloto. Funciona na demonstração e nunca entra no trabalho diário, porque ninguém decidiu quem a usa, em que ponto do processo, e o que acontece quando a resposta vem errada.
• Não havia número de partida. Sem saber quantas horas a tarefa consumia antes, "poupámos tempo" é uma sensação, não um resultado.

Cinco usos que se pagam

Os cinco que se seguem têm três coisas em comum: acontecem todos os dias, o resultado verifica-se num segundo, e o custo atual conta-se com uma multiplicação.

1. Ler documentos e pô-los no sistema. Faturas, guias, encomendas e comprovativos que hoje alguém transcreve à mão. A IA lê, valida contra as regras do negócio e entrega os dados no ERP com o original anexado, deixando para revisão humana só o que não passou nas regras. Conta-se em documentos por dia vezes minutos por documento. É o uso mais maduro dos cinco e o de retorno mais rápido, e é exatamente o que fazemos no DocFlow.pt.
2. Responder às perguntas do dia a dia sobre como a empresa trabalha. "Como se emite uma nota de crédito?", "quem aprova uma compra acima de 500 euros?". Hoje pergunta-se à pessoa que sabe, e interrompe-se essa pessoa. Com o conhecimento da empresa estruturado, a resposta chega com a fonte ao lado. Conta-se em interrupções por dia vezes minutos vezes duas pessoas. É o terreno do CorpWorkflow.
3. Triar e encaminhar o que entra. A caixa geral, o formulário do site, o número da empresa. Alguém abre tudo e decide de quem é aquilo. A IA classifica, atribui prioridade e encaminha, e as exceções continuam a ser para pessoas. Conta-se no tempo até à primeira resposta e nos pedidos que ninguém chegou a apanhar.
4. Transformar conversa em registo escrito. Uma visita a cliente, uma sessão de levantamento, uma reunião de obra. Grava-se, e daí sai o relatório ou o procedimento já estruturado, para uma pessoa rever. Conta-se nas horas que ninguém tem para escrever aquilo e, sobretudo, no conhecimento que hoje simplesmente não fica escrito.
5. Arrumar dados que estão sujos. O mesmo fornecedor escrito de três maneiras, moradas duplicadas, referências que não batem certo entre dois sistemas. É o uso menos vistoso da lista e muitas vezes o que desbloqueia os outros quatro. Conta-se no que hoje se corrige à mão e nos erros que a sujidade provoca mais à frente.

Faça a conta antes de comprar seja o que for

Não precisa de um estudo. Precisa de uma multiplicação, feita sobre a tarefa que escolheu.

Se o número não justificar o projeto, tem a sua resposta e poupou o dinheiro. Se justificar, tem ao mesmo tempo o orçamento e o argumento para a reunião de gerência. Em qualquer dos casos ficou a saber mais do que sabia antes, e isso custou-lhe uma tarde.

Onde a IA não paga

Dizer onde não vale a pena é o que separa uma proposta séria de um catálogo. Há três situações em que o melhor conselho é não avançar.

• Quando o processo não está definido. Se cada pessoa faz aquilo à sua maneira, a IA vai aprender a confusão e devolvê-la mais depressa. Como já escrevemos noutro artigo, automatizar um processo mau é fazer asneira mais depressa. Primeiro simplifica-se.
• Quando o volume é baixo. Uma tarefa que acontece três vezes por mês não paga integração nenhuma, por mais irritante que seja. A conta que fez acima é a que decide, e às vezes decide que não.
• Quando a decisão tem de ser explicada a terceiros. Se o resultado vai ser apresentado a um banco, a uma seguradora ou a uma inspeção, tem de conseguir mostrar em que dados se baseou. Um sistema que dá a resposta mas não mostra a origem serve para rascunhos, não para responder por si.

Por onde começar

1. Escolha uma tarefa, não uma tecnologia. Aquela de que toda a gente se queixa e que acontece todos os dias. Uma só.
2. Meça-a durante uma semana. Quem a faz aponta o tempo. Sem julgar as pessoas: o que está em causa é o processo.
3. Corra um piloto curto, no trabalho real. Semanas, não trimestres, e com dados verdadeiros. Um piloto que corre à parte do trabalho diário não prova nada.
4. Meça outra vez e decida. Se a diferença não aparece no mesmo número que mediu no início, não foi melhoria, foi mudança. Parar a tempo também é um bom resultado.

O que pode fazer amanhã

• Pergunte à equipa qual é a tarefa que mais os irrita e que se repete todos os dias. A resposta costuma ser unânime e imediata.
• Conte quantas vezes por dia alguém interrompe a mesma pessoa para perguntar como se faz alguma coisa.
• Faça a multiplicação. É o número que transforma esta conversa numa decisão de gestão em vez de uma conversa sobre tecnologia.

Perguntas frequentes

A IA não vai inventar respostas?

Inventa quando a deixam responder de cabeça. A forma de o evitar é estrutural: a resposta só pode sair do que a empresa afirmou, cada afirmação tem uma fonte visível, e nada entra no acervo sem confirmação de uma pessoa. Se um sistema não lhe consegue mostrar em que se baseou para responder, não é para usar em decisões que tenham consequências.

Preciso de muitos dados para começar?

Não para estes cinco usos. Todos trabalham sobre o que a empresa já tem: os documentos que recebe, os procedimentos que já executa, os pedidos que já entram. Os usos que exigem histórico grande e limpo, como prever a procura, são precisamente os que raramente pagam numa PME, e são os primeiros a aparecer nas apresentações comerciais.

Isto vai substituir pessoas?

Nestes cinco casos, o que sai do prato das pessoas é transcrição, procura e triagem, não julgamento. A decisão continua humana, e nos pontos que têm consequência deve continuar a haver uma aprovação explícita. Na prática o ganho aparece como capacidade libertada, não como menos gente: a mesma equipa passa a dar conta de mais trabalho sem crescer.